Una historia alternativa de AirLand Battle, Parte I

Oct 11, 2023

Temprano en la mañana del 11 de febrero de 1974, el cuartel general del Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de EE. UU. está lleno de actividad. El General Creighton Abrams, jefe del Estado Mayor del Ejército desde octubre, vendrá a Fort Monroe para una reunión con todos los generales de tres y cuatro estrellas del Ejército. El enfoque de la sesión está en las lecciones iniciales aprendidas de lo que la prensa llama la "Guerra de Yom Kippur". Esta última ronda entre Israel y los estados árabes fue inesperadamente reñida.

El teniente general Todd Land, director de la División de Conceptos Futuros, dirigió el equipo que fue a Israel durante un mes para estudiar la guerra. Él y su equipo tienen mucho que contarle al jefe. De hecho, lo que habían aprendido validaba completamente el camino que estaba siguiendo el Ejército al desplegar su nueva doctrina de defensa activa, elaborada a su vez después de un análisis exhaustivo de la Guerra Árabe-Israelí de 1967, más conocida popularmente como la "Guerra de los Seis Días". De hecho, el Ejército había creado el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de los EE. UU. y el Comando de las Fuerzas del Ejército de los EE. UU. en 1970 para encaminar al Ejército. Las lecciones aprendidas de esa guerra mostraron la importancia del Ejército en las grandes guerras. También fue un gran sustituto para, como a su jefe, el general Bill DePuy, le encantaba enmarcar los desafíos de la OTAN contra el Pacto de Varsovia, "ganar la primera batalla de la próxima guerra mientras luchaba en inferioridad numérica".

¿Por qué pensar en una historia alternativa?

La historia relatada en la introducción no sucedió. es ficción Lo estamos utilizando para establecer una historia alternativa de lo que podría haber sucedido en el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército tres años antes de lo que lo hizo, utilizando la guerra de 1967 como base para la innovación para la guerra moderna en lugar de la Guerra de Yom Kippur de 1973. . Si eso hubiera sucedido, cuando llegó la guerra de 1973, creemos que se habría visto a través de la lente del arduo trabajo que ya se había realizado para preparar al Ejército para el futuro. En consecuencia, las lecciones de 1973 habrían estado sesgadas para validar este proceso, en lugar de cuestionar su eficacia. Creemos que esta historia alternativa puede servir como una advertencia sobre los desafíos que todos los servicios, profundamente comprometidos con sus esfuerzos de modernización en curso, enfrentarán al evaluar de manera completa y objetiva las "lecciones" de la Guerra Ruso-Ucraniana en curso.

Antes de continuar, una nota sobre el estilo literario: en nuestra línea de tiempo alternativa, miramos de cerca a nuestros personajes, especialmente a Land, Westmoreland y DePuy. Hacemos esto porque creemos que estos personajes hablan mucho de la cultura del Ejército, tanto en ese momento como hoy en todos los servicios que examinan Ucrania. La estatura de DePuy es especialmente importante. Era el mejor líder que tenía el Ejército en ese momento y probablemente era el único oficial general que podría haber logrado todo esto, ya sea en nuestra historia alternativa o en la historia real que se desarrolló. Su dureza y comportamiento son importantes, porque le dieron la capacidad de embestir la Defensa Activa y las reformas de entrenamiento a través del guantelete.

La advertencia de "Nunca dejes que una buena crisis se desperdicie" es un consejo adecuado para cualquier institución que se haya propuesto impulsar el cambio. En los ejércitos, los cambios transformacionales a menudo se denominan "revoluciones en los asuntos militares". Las más famosas en la literatura militar son las innovaciones que ocurrieron entre la Primera Guerra Mundial y la Segunda Guerra Mundial: la guerra relámpago alemana, la aviación de portaaviones de la Marina de los EE. UU. y las operaciones anfibias del Cuerpo de Marines de los EE. UU.

Otros intentos de revolución en asuntos militares se pierden en gran medida en la historia, excepto como estudios de casos de enfoques fallidos. Este fue el caso de la División Pentómica: el ejército se aferró a la relevancia frente a los recortes masivos de "New Look" a las fuerzas convencionales durante la administración de Eisenhower. O los intentos de la Fuerza Aérea de construir un bombardero de propulsión nuclear para evitar riesgosas operaciones de reabastecimiento de combustible. Más recientemente, me viene a la mente la decisión de cancelar el programa Future Combat Systems del Ejército y abandonar sus conceptos de apoyo. De igual forma, la Armada sigue teniendo dificultades con su Buque de Combate Litoral, mientras que la Infantería de Marina ha abandonado el Vehículo de Combate Expedicionario, que sustentaba nuevos conceptos propios.

Afortunadamente, muchos esfuerzos de innovación nunca llegan lo suficientemente lejos como para fracasar en el combate. En cambio, las "ideas" se unen a la enorme pila de calcomanías inútiles que se hacen pasar por grandes innovaciones para las cuales no se construyó ningún automóvil sobre el cual colgarlas. Algunos de los esfuerzos más recientes que vienen a la mente incluyen la guerra centrada en la red, detener las operaciones, la responsabilidad de proteger, liderar desde atrás, la batalla aeronaval, el poder terrestre estratégico y las operaciones decisivas rápidas.

Sin embargo, hay ejemplos en la historia de los Estados Unidos posteriores a la Guerra Fría en los que las crisis estimularon la acción y la verdadera innovación. Por ejemplo, la Guerra Global contra el Terror obligó al ejército estadounidense a adoptar sistemas aéreos no tripulados cuyo potencial la cultura del "piloto en la cabina" había obstaculizado durante décadas. Estos sistemas no tripulados revolucionaron el Complejo de Inteligencia, Vigilancia, Reconocimiento y Ataque con su largo alcance, resistencia y cero riesgo de que los pilotos se conviertan en víctimas o terroristas cautivos.

La literatura sobre innovación militar abunda si uno busca otros ejemplos de éxito y fracaso. Lo que se examina menos son los casos en que no hay crisis sino que la motivación es justificar la pertinencia institucional. Es importante destacar que estas innovaciones no están necesariamente diseñadas para aprovechar nuevas ideas o tecnologías. Aquí, el enfoque está en resaltar a sus amos políticos la relevancia de las capacidades y conceptos de servicio existentes y planificados para resolver un problema. Hay mucho en juego en estos esfuerzos; el éxito va desde prevenir recortes hasta aumentar significativamente los presupuestos. Este enfoque es la razón fundamental del caso que examinaremos en esta historia alternativa del ejército estadounidense al final de la guerra de Vietnam.

Lo que realmente sucedió es uno de los casos más conocidos de innovación militar de la Guerra Fría: el desarrollo de AirLand Battle por parte del Ejército, hábilmente asistido por la Fuerza Aérea. Brevemente, Active Defense y su sucesor, AirLand Battle, fueron en última instancia respuestas a una crisis causada por las evaluaciones de la Guerra de Yom Kippur de 1973.

El Ejército de los EE. UU. estaba alarmado porque los ejércitos árabes casi habían derrotado a las tan cacareadas Fuerzas de Defensa de Israel. Para aumentar la ansiedad, se dio cuenta de que los árabes estaban usando equipo y doctrina soviéticos, mientras que los israelíes dependían en gran medida del material estadounidense. Si los árabes hubieran logrado esto contra los israelíes, ¿qué pasaría con las fuerzas estadounidenses en una lucha contra el Pacto de Varsovia, aún mejor entrenado y equipado?

La respuesta del ejército es material de leyenda del servicio. El Ejército creó una nueva institución dirigida por cuatro estrellas, el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de los EE. UU., para estudiar la guerra, desarrollar conceptos para preparar al Ejército para luchar en la OTAN e impulsar los requisitos de material para realizar el concepto. Eventualmente, el Ejército y la Fuerza Aérea se dieron cuenta de que tenían que trabajar juntos en el problema soviético; estaba más allá de la capacidad de cualquiera de los servicios para resolver de forma independiente.

El problema, revelado por la crisis de 1973, tenía dos dimensiones importantes. Primero, era un problema de seguridad nacional estratégico y vital, que aseguraba apoyo político y presupuestario externo. El Ejército no solo buscaba demostrar su relevancia frente a las presiones presupuestarias, en particular los recortes en la estructura de la fuerza, como había sido en gran medida el caso durante su respuesta al New Look de Eisenhower. En segundo lugar, el problema era duradero. En consecuencia, disfrutó del apoyo continuo tanto fuera como, quizás lo que es más importante, dentro del Ejército por parte de los sucesivos jefes de estado mayor.

En ausencia de un problema estratégico claro y específico que demande un cambio institucional significativo, la innovación a menudo fracasa. Los conceptos operativos, cuando no están ligados a un problema militar específico, luchan por proporcionar relevancia frente a políticas estratégicas nebulosas, por ejemplo, "el pivote hacia Asia".

La Guerra de Yom Kippur de 1973 tenía claramente todas las características que presagiaban el desafío estratégico planteado por el Pacto de Varsovia a la OTAN. Dentro del Ejército, tenía el atractivo adicional de volver a la forma en que el Ejército había luchado desde la Primera Guerra Mundial. Vietnam había sido una anomalía. Esa guerra se habría ganado, en opinión de la mayoría de los oficiales militares de alto rango, si sus amos civiles hubieran permitido a las Fuerzas Armadas de los EE. UU. pelear como se debería haber peleado.

La pregunta que plantearemos es ¿qué hubiera resultado si el Ejército hubiera creado el Comando de Adiestramiento y Doctrina antes de la guerra de 1973 y en cambio basara su innovación en la guerra de 1967? ¿Habrían visto la guerra de 1973 como una validación de sus esfuerzos hasta la fecha? ¿O habrían visto la guerra como algo diferente y como una crisis?

Este es el desafío que enfrentan todos los servicios a medida que comienzan a extraer las lecciones de Ucrania. ¿Usarán esta crisis para buscar fallas en sus conceptos y capacidades, o simplemente para validarlos?

Abrazar la única crisis que tienes: próximos pasos en esta historia alternativa

Continuando con la historia alternativa de eventos que podrían haber ocurrido si el Ejército hubiera formado su Comando de Entrenamiento y Doctrina en 1970, en lugar de en julio de 1973, el nuevo comando se habría centrado en la guerra árabe-israelí de 1967 como base para análisis e ímpetu para modernizar el Ejército para la guerra de alto nivel. Nuestra historia continúa con una breve elaboración del contexto dentro del cual el general Westmoreland tomó estas decisiones.

Una de las primeras cosas que hizo Westmoreland cuando se instaló como jefe en julio de 1968 fue dirigir un examen detallado de la reciente Guerra de los Seis Días de 1967 entre árabes e israelíes. En esa guerra, los israelíes superados en número derrotaron a los ejércitos árabes más grandes. Westmoreland quería saber cómo lo hacían los israelíes, sobre todo porque los árabes usaban equipo y doctrina rusos.

Westmoreland creía que tenía que reorientar al Ejército lejos de Vietnam ahora que la guerra en Vietnam claramente se estaba agotando. Francamente, en su opinión, el Ejército estaba al borde de una crisis. ¿Qué reformas e iniciativas de modernización lo harían relevante después de la guerra, cuando, como siempre, los presupuestos se contraerían?

Westmoreland claramente tenía motivos para preocuparse. La Doctrina Nixon, anunciada por el presidente en 1969, establecía que en el futuro Estados Unidos se prepararía para librar una guerra y media simultáneamente: una guerra importante en Europa o Asia y un conflicto menor como Vietnam. Obviamente, esto tuvo implicaciones para el tamaño y el presupuesto del Ejército, dado que la administración anterior tenía una estrategia de dos guerras y media, que requería fuerzas para luchar simultáneamente contra los soviéticos en Europa, los chinos o los norcoreanos en Asia, y un tercer tercio menor. Conflicto mundial. Sin embargo, era difícil argumentar que los chinos alguna vez se convertirían en una amenaza significativa. Además, los norcoreanos habían sido contenidos desde el armisticio que puso fin a la Guerra de Corea y el ejército de la República de Corea estaba cobrando fuerza.

Los peores temores de Westmoreland estaban surgiendo. En 1968 había 1.570.343 soldados en servicio activo en el Ejército. Las cifras reales de 1972 fueron más sombrías de lo que nadie había esperado en sus peores pesadillas: el ejército se redujo casi a la mitad a alrededor de 810.000 soldados en servicio activo. Los presupuestos se desplomaban. Las proyecciones para los años futuros parecían aún más nefastas.

Además de los recortes en su fuerza final y presupuesto, el Ejército enfrentaba crecientes problemas internos de indisciplina, uso de drogas y tensión racial. Además, el cuerpo de oficiales también estaba en problemas. Un inquietante estudio realizado por el Army War College, dirigido por Westmoreland, había descubierto percepciones generalizadas en el cuerpo de oficiales de que estaban siendo microgestionados. Más alarmante fue el hallazgo de que muchos no confiaban en sus oficiales superiores. "Carrerismo" era la abreviatura de estos problemas. Westmoreland mantuvo el informe confidencial; esta no era una historia que el Ejército necesitaba hacer pública, particularmente ahora. ¡Las consecuencias aparentemente interminables del desastre de My Lai ya fueron lo suficientemente malas!

Mantener incluso los números reducidos de resistencia final iba a ser difícil. El presidente Nixon, siguiendo su promesa de campaña de 1968, tomó la decisión de finalizar el borrador para 1973 en diciembre pasado. Como tantas otras cosas, esto probablemente se hizo para amortiguar las protestas internas. Reclutar suficientes voluntarios calificados para llenar las filas del Ejército iba a ser un "desafío importante": el Ejército habla de "casi imposible".

Westmoreland sabía que tenía que encontrar una razón de peso para justificar la relevancia del Ejército o verlo marchitarse a la sombra de los demás servicios. La defensa de la OTAN era la respuesta obvia. y su estrategia tenía dos frentes. Primero, iba a revitalizar el Ejército para una gran guerra en Europa contra los soviéticos, dado que esa era la principal amenaza. Las demandas de la guerra en Vietnam habían obligado al Ejército a subcontratar las unidades en Alemania y en otros lugares y a concentrar su entrenamiento y equipo para la guerra en la que se encontraba: Vietnam.

Para volver a encarrilar al Ejército, Westmoreland creó en julio de 1970 un nuevo comando de cuatro estrellas: el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de EE. UU. También seleccionó cuidadosamente al comandante para este puesto clave. Bill DePuy, su J-3 en Vietnam y Vicejefe de Estado Mayor de Asistencia en el Pentágono, tomó las riendas de este importante nuevo comando.

DePuy era conocido en todo el ejército como un líder duro e innovador. Él, al igual que Westmoreland y Abrams, también había estado en el Ejército el tiempo suficiente para haber visto al gran elefante en la Segunda Guerra Mundial, además de su servicio en Vietnam. Conocía las exigencias y la letalidad de una guerra de alta intensidad contra un enemigo igual. En su primera llamada oficial con ellos, Westmoreland le dio a DePuy sus órdenes de marcha.

Land había sido un tomador de notas para Westmoreland durante la reunión y recordaba vívidamente la orientación de su jefe al ansioso nuevo comandante. Westmoreland le dijo a DePuy que él era su agente de confianza elegido personalmente en la campaña para ayudar a restaurar la relevancia del Ejército. En resumen, le estaba confiando el futuro mismo del Ejército.

Westmoreland le dijo a DePuy que este trabajo era particularmente fundamental para su visión. Quería que el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de los EE. UU. fuera el "Arquitecto del Futuro" del Ejército. Necesitaba conceptos que pusieran al Ejército en el centro de cualquier respuesta estadounidense al desafío soviético en la OTAN, como una forma de detener la caída a la baja de la mano de obra y los presupuestos del Ejército.

El agresivo Bill DePuy fue la elección perfecta para el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de EE. UU. Land conocía a DePuy por haber servido como uno de los comandantes de batallón de DePuy en la Primera División de Infantería en Vietnam. De hecho, fue un sobreviviente de las demandas de excelencia de DePuy. En el Big Red One, DePuy despidió a comandantes y mayores de batallón (más de 50 entre marzo y diciembre de 1966) tan rápido que el entonces jefe del Ejército, el general Harold Johnson, declaró: "Si cada comandante de división relevara a personas como DePuy, pronto dejaría de ser teniente". coroneles y mayores. Simplemente se los come como si fueran cacahuetes".

DePuy no se inmutó. Sabía el costo de los comandantes no preparados. Fue segundo teniente en 1942; en agosto de 1944 recibió un ascenso de campo a mayor y estaba al mando de un batallón de infantería en la 90 División de Infantería. Su dureza con los oficiales en sus comandos posteriores, sobre todo en la 1ª División de Infantería en Vietnam (1966), fue el resultado de presenciar los costos de los oficiales incompetentes en el campo de batalla: soldados estadounidenses muertos. También había demostrado un coraje personal en los campos de batalla de Europa y Asia que exigía respeto, habiendo obtenido dos Cruces por Servicios Distinguidos, tres Estrellas de Plata y dos Corazones Púrpura.

Bill DePuy era exactamente lo que necesitaba el ejército. Pronto comenzó una campaña para que el Ejército volviera a lo básico y exigió competencia: todos tenían que conocer su trabajo. Las especialidades ocupacionales militares se deconstruyeron en tareas, condiciones y estándares y, en todos los niveles, los soldados alistados fueron probados en su dominio. DePuy también llamó la atención del Ejército sobre la lucha de la OTAN contra el Pacto de Varsovia. "Conoce a tu enemigo" se convirtió en su directiva principal: si conocías a los soviéticos en detalle, podrías vencerlos.

El Ejército disciplinado y enfocado que Westmoreland imaginó sería entrenado en escuelas del Ejército revigorizadas, dirigidas por el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de EE. UU. Se desarrollarían nuevos equipos y formaciones para ejecutar la doctrina que evolucionó a partir del nuevo concepto. Por lo tanto, el concepto tenía que ser lo primero, o el Ejército perseguiría interminablemente la próxima buena idea de material. Y el equipo estaría enfocado, como todo lo demás, en vencer a los soviéticos.

DePuy estaba construyendo un ejército basado en amenazas. Por ejemplo, con la artillería, el desafío del alcance era poder superar a la artillería soviética y ganar la lucha contra el fuego mientras se apoyaba el esquema de maniobra, no solo disparar lo más lejos posible. En cuanto a cualquier tanque nuevo, tenía que hacer que un tiroteo fuera injusto al matar a los tanques soviéticos fuera del rango efectivo máximo del tanque enemigo, y las fuerzas mecanizadas tenían que luchar en equipos de armas combinadas bien entrenados. Todos estos esfuerzos requirieron experimentación, modelado y análisis rigurosos.

Un elemento central de la estrategia de DePuy fue la elaboración de un concepto de guerra relevante para la misión de la OTAN de disuadir una guerra con Rusia. Si la disuasión fallaba, el Ejército tenía que estar listo para ejecutar su misión clave de defender a la OTAN en una guerra de alta intensidad. Claramente, una defensa sólida y creíble era imperativa. "Defensa activa" es lo que resultó de la guía de DePuy y dos años de arduo trabajo en el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de EE. UU.

El objetivo del concepto operativo, esencialmente una vigilancia de varios cuerpos a la inversa, era aplastar al Ejército Rojo y sus aliados, negando al Pacto de Varsovia el rápido logro de los objetivos territoriales que exigía su propia doctrina.

DePuy fue implacable en la aplicación de lo que sabía que eran las medidas necesarias para cumplir con la guía de Westmoreland. Este fue un ejercicio de arriba hacia abajo y DePuy, como lo había hecho a lo largo de su carrera, no rehuyó hacer cumplir su voluntad.

Land estaba orgulloso de estar en el equipo de DePuy. Westmoreland lo había ascendido y finalmente lo había liberado del odiado Pentágono para que desempeñara un papel clave en este nuevo y emocionante esfuerzo que salvaría al Ejército. Land había reemplazado a su compañero de clase de West Point, el teniente general Tom Air, que acababa de jubilarse. Air, desafortunadamente, no había estado moviendo la pelota hacia adelante. Siguió insistiendo en que la Fuerza Aérea tendría que estar estrechamente involucrada en la elaboración del concepto del Ejército, dado que el apoyo aéreo sería fundamental en una gran guerra estatal, tal como lo había sido durante la Segunda Guerra Mundial.

Aparte del amplio desacuerdo en el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de EE. UU. con las afirmaciones de Air, los aviadores claramente no estaban interesados ​​en ayudar al Ejército. La Fuerza Aérea estaba en lo más alto, insistiendo en que la reciente campaña de bombardeos navideños sobre Vietnam del Norte había ganado la guerra al romper la voluntad de Vietnam del Norte y llevarlos a la mesa de paz en París. Si eso no fuera suficiente, la mafia de los bombarderos se estaba reafirmando, proclamando que la guerra se habría ganado en el primer año si el poderío aéreo estratégico se hubiera desatado en el Norte, según el plan ofrecido al Secretario de Defensa Robert McNamara en 1964. Ellos podría hacer lo mismo en cualquier guerra futura, si, como predeciblemente argumentaron, el servicio estaba suficientemente financiado. Westmoreland temía que si sus argumentos prevalecían, podría ser el Eisenhower New Look de nuevo.

En cuanto a McNamara y sus "niños prodigio", sus limitadas teorías bélicas y los fracasos de la escalada gradual demostraron una vez más que los civiles, en particular los intelectuales académicos, no tenían por qué involucrarse en la conducción de una guerra. Su microgestión hizo que luchar en la guerra fuera casi imposible y más que frustrante.

La guerra del 73 fue un caso atípico

La tierra estaba lista para la reunión. Él y DePuy habían pasado muchas horas tarde esa semana desarrollando la sesión informativa. Sus hallazgos sobre la guerra de Yom Kippur confirmaron la corrección de Active Defense; su arduo trabajo durante los últimos dos años de guerra valió la pena.

Land estaba asombrado por el pobre desempeño israelí en la Guerra de Yom Kippur. Obviamente, no habían estudiado su propia Guerra del 67 tan rigurosamente como lo había hecho el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de EE.UU. Eran conocidos por su arrogancia, ¡pero esto era increíble!

La clara lección del fiasco de Yom Kippur fue el hecho de que los israelíes no estaban entrenados para defender. Sus posiciones en el Sinaí fueron fácilmente superadas. Afortunadamente, para los israelíes, el terreno en el Golán y algunos comandantes israelíes duros les permitieron resistir a los sirios. Luego volvieron a lo que siempre hicieron: ofensivas de alto riesgo utilizando un concepto operativo defectuoso que se basaba demasiado en formaciones blindadas puras y apoyo aéreo cercano. El uso árabe de los sistemas de defensa aérea soviéticos, en particular el misil móvil tierra-aire SA-6, negó a los israelíes la superioridad aérea de la que habían disfrutado anteriormente. En consecuencia, el equipo de blindaje aéreo en el que confiaban los israelíes fue bloqueado. Los israelíes apenas lo lograron, incluso con un importante apoyo de material estadounidense.

Además, todo el alboroto sobre la aparición sorpresa del misil guiado antitanque ruso Sagger en el campo de batalla fue una idiotez. ¿No había utilizado el Ejército de los EE. UU. su versión, el TOW, con gran éxito en Vietnam en 1972 contra los ataques blindados de Vietnam del Norte? Era una gran arma para reforzar la defensa contra las ofensivas blindadas. Desempeñaría un papel importante en la OTAN, tanto en tierra como montado en helicópteros. Desafortunadamente, parte del presupuesto del Ejército tendría que ir a reemplazar los TOW que tenía que enviar a Israel.

La clara lección de la guerra del 73 no fue que los árabes habían mejorado mucho desde el 67. Más bien, el cacareado ejército israelí, descansando en sus laureles, se había atrofiado y no estaba listo.

¡Sí, el equipo de Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de los EE. UU. estaba listo para el jefe y el Ejército estaba claramente en el camino correcto! La Defensa Activa había sido validada en el último experimento: el crisol de la guerra. Afortunadamente, para el Ejército, esta fue una experiencia de aprendizaje indirecto. En lugar de perder su próxima primera batalla, el Ejército había aprendido del éxito de los israelíes en el 67, así como de su catastrófica derrota en el 73.

La sesión informativa fue un gran éxito. El general Abrams estaba claramente complacido, tanto que organizó una barra libre en el Fort Monroe O Club. Le dijo al equipo que su trabajo era justo lo que necesitaba el Ejército. Mostró el papel central que sólo el Ejército podía desempeñar en la defensa de la OTAN. Y el análisis de la brecha entre los sistemas estadounidense y soviético fue invaluable. Le dio la munición adecuada para las batallas presupuestarias que se avecinaban en el Capitolio. ¿Cómo podría el Congreso negar a los soldados las capacidades que necesitarían para ganar? La "camisa ensangrentada" tenía sus usos.

Finalmente, Abrams también estaba entusiasmado con Active Defense. Demostró que el Ejército entendía cómo pelear grandes guerras y sabía que el mismo viejo concepto ofensivo "Hacia Berlín" no iba a ser suficiente en una guerra contra una potencia nuclear. Él trabajaría personalmente para poner en línea a los escépticos del Ejército. Esto fue clave. Si pensabas que DePuy era duro, tener a Abrams en tu cara era una verdadera pesadilla, especialmente porque todos sabían que él manejaba personalmente todas las asignaciones de oficiales generales. El mensaje de Abrams sería muy claro: canta con una sola voz o busca otro coro.

¿Por qué es relevante esta historia alternativa?

Aunque la historia alternativa que postulamos no sucedió, es plausible que pudiera haber sucedido. Si lo hubiera hecho, la guerra árabe-israelí de 1967 habría sido la base de las innovaciones del Ejército a medida que se modernizaba para luchar y ganar mientras era superado en número contra el Pacto de Varsovia. En nuestra historia, este arduo trabajo se habría desarrollado a lo largo de tres años. Es razonable postular que el nuevo concepto, Defensa Activa, que resultó de estos años de riguroso juego, experimentación, ejercicios y modelado, habría sido el estándar contra el cual se medirían las lecciones de la subsiguiente guerra árabe-israelí de 1973. Además, un determinado general DePuy estaba implementando el concepto e impulsando la modernización. No era alguien a quien molestar sin una buena causa.

Nuestro próximo artículo intentará trazar un camino a través del campo minado de lecciones que se pueden aprender de Ucrania, que pueden preparar mejor al Departamento de Defensa de EE. UU. para los desafíos que enfrenta en el futuro.

David Johnson es un oficial retirado del Ejército. Es investigador principal en RAND Corporation, una organización no partidista y sin fines de lucro, y académico adjunto en el Modern War Institute en West Point. Es autor de Fast Tanks and Heavy Bombers: Innovation in the US Army, 1917-1945 y Learning Large Lessons: The Evolving Roles of Ground Power and Air Power in the Post-Cold War Era. De 2012 a 2014 fundó y dirigió el Grupo de Estudios Estratégicos del Estado Mayor del Ejército para el General Raymond T. Odierno.

Zach Alessi-Friedlander es oficial del Ejército de los EE. UU. y ha desempeñado funciones tácticas, operativas y estratégicas en unidades de infantería ligera y caballería blindada. Fue miembro del Grupo de Estudios Estratégicos inaugural del General Odierno y participó en el programa Art of War Scholars en el US Army Command and General Staff College. Actualmente es un Ph.D. estudiante de Historia en la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.

Imagen: foto del ejército de EE. UU.